Warum reicht eine einzige Prozentzahl nicht, wenn die Lage der Betriebe so unterschiedlich ist, und was kann die geforderte Gewinnbeteiligung leisten? Eine anreiztheoretische Analyse der Metall-Tarifrunde — mit drei Lehren für die Vergütungspolitik in deinem eigenen Unternehmen.
Die IG Metall hat ihre Forderungsempfehlungen für die Tarifrunde Metall und Elektro beschlossen. Sie fordert 5 Prozent mehr Entgelt bei 12 Monaten Laufzeit, eine soziale Komponente für die unteren Entgeltgruppen und Gespräche über Zukunfts- und Beschäftigungssicherung. Ungewöhnlich ist die tarifliche Gewinnbeteiligung für wirtschaftlich erfolgreiche Betriebe. Wie sie aussehen soll, ist bisher offen. Gesamtmetall hat die Forderungen erwartungsgemäß zurückgewiesen: Viele Betriebe hätten keinen Verteilungsspielraum, es müsse um Kostensenkung und Standortsicherung gehen.
Beide Seiten beschreiben dieselbe Branche und kommen zu verschiedenen Bildern. Das liegt an der Streuung der Lage. Auf der einen Seite stehen Betriebe mit guter bis sehr guter Auftragslage, laut IG Metall zum Beispiel in der Verteidigung. Auf der anderen Seite stehen Krisenbranchen wie die Automobilindustrie. Volkswagen verhandelt zwar gerade eine eigene Haustarifrunde, steht aber für das Extrem: CEO Oliver Blume nannte die Lage im August mehr als kritisch und kündigte Kostensenkungen an.
In dieser Folge geht es nicht darum, die Forderung zu bewerten. Mich interessiert nur die Anreizmechanik dahinter, und die ist für dich als Unternehmer oder Führungskraft lehrreich. Zwei Leitfragen: Warum reicht eine einzige Prozentzahl nicht, wenn die Lage so unterschiedlich ist? Und was kann der Gedanke der Gewinnbeteiligung leisten und was nicht?
Vorausgegangen war eine große Beschäftigtenbefragung der IG Metall mit rund 267.000 Teilnehmern in rund 2.300 Betrieben. Es ist eine Befragung der Gewerkschaft und damit nicht repräsentativ. Sie zeigt aber die Bandbreite: 47,8 Prozent wünschen sich eine moderate Erhöhung, 35 Prozent eine deutliche, 17,2 Prozent wenig oder gar keine. Bei den Sorgen nennen 68,9 Prozent die gestiegenen Lebenshaltungskosten. Jeweils gut 56 Prozent sorgen sich um die Zukunft ihres Unternehmens und um den eigenen Arbeitsplatz (Mehrfachnennungen).
Die große Mehrheit will also mehr Geld, aber Sorgen und Lage unterscheiden sich stark. Die Gewerkschaft muss das in eine Prozentzahl, eine Laufzeit und ein Paket übersetzen. Genau hier beginnt das Problem.
Die Wahlforschung kennt das Medianwählermodell. Ein Tarifabschluss ist keine Wahl, sondern das Ergebnis von Verhandlungen, aber die Analogie hilft. Muss eine Organisation sehr unterschiedliche Präferenzen in eine einzige Entscheidung bündeln, landet das Ergebnis eher bei dem, was die Mitte trägt, und nicht bei dem, was für die Ränder optimal wäre.
Der Kompromiss aus Prozentpunkten und Beschäftigungssicherung wird mit hoher Wahrscheinlichkeit die Ränder nicht zufriedenstellen. Für Krisenbetriebe ist im Zweifel jede Lohnerhöhung eine zusätzliche Last, selbst ein halbes Prozent. Das gilt auch dann, wenn die Beschäftigten dort verständlicherweise ebenfalls mehr Geld fordern. Die Beschäftigten sehr profitabler Betriebe erwarten eine saftige Erhöhung, die die Ertragslage ihres Arbeitgebers widerspiegelt. In der Mitte stehen Betriebe, die mit fünf Prozent ziemlich gut leben können.
Das ist keine neue Beobachtung, sondern der Konstruktionskern jedes Flächentarifs. Bei extremer Streuung der Betriebslage tritt er nur besonders deutlich zutage.
Die zweite Ebene stammt aus der Arbeitsökonomie der 1980er Jahre und ist trotzdem aktuell: das Insider-Outsider-Problem. Tarifverhandlungen werden faktisch von Insidern geführt. Das sind die Unternehmen einerseits und die bereits Beschäftigten mit Kündigungsschutz und gewerkschaftlicher Vertretung andererseits. Outsider wie Arbeitslose, künftige Bewerber oder Leiharbeiter sind strukturell unterrepräsentiert.
Da Beschäftigungssicherung ein großes Thema dieser Runde ist, liegt der Fokus bei den Insidern. Das ist vollkommen rational. Es gibt aber eine Kehrseite, die jede Partei mitdenken müsste, wenn sie über den Preis von Jobgarantien spricht. Je verbindlicher und teurer der Schutz der Stammbelegschaft vertraglich wird, desto stärker verschiebt sich der ökonomische Anreiz der Unternehmen hin zu Beschäftigungsformen, die davon nicht erfasst werden. Dazu zählen Werkverträge, Zeitarbeit, die Verlagerung von Aufgaben an nicht tarifgebundene Zulieferer, Investitionen in Automatisierung statt in neue Stellen und die Verlagerung ins Ausland.
Wer Beschäftigungssicherung für die einen erkauft, zahlt dafür also womöglich mit mehr Zurückhaltung bei neuen tarifgebundenen Arbeitsplätzen an anderer Stelle. Das sieht man aktuell deutlich. Das ist ausdrücklich keine Kritik an der Forderung, sondern die notwendige Kehrseite.
Der Gedanke einer Gewinnbeteiligung ist ökonomisch nicht neu. Die Share Economy liefert ein einflussreiches Argument, Löhne teilweise an den Unternehmensgewinn zu koppeln, statt sie fix zu vereinbaren. In einer Krise sinkt dann automatisch die Lohnsumme, ohne dass es zu Entlassungen kommen muss. In guten Jahren sind die Beschäftigten unmittelbar am Erfolg beteiligt.
Theoretisch ist das ideal. Die Lohnkosten folgen der Ertragslage, man muss nicht jedes Jahr neu verhandeln, und im Flächentarif entsteht ein Differenzierungsinstrument, das nur dort greift, wo es wirtschaftlich gut läuft. Genau das fehlt dem Einheitsprozentsatz.
In der Praxis gibt es Grenzen, vor allem bei größeren Unternehmen. Eine Gewinnbeteiligung entfaltet ihre stärkste Anreizwirkung dort, wo der Einzelne spürt, dass seine Anstrengung das Ergebnis beeinflusst. Im Drei-Mann-Betrieb sieht jeder seinen Beitrag. Bei 500, 1.000, 10.000 oder 100.000 Mitarbeitern geht der Beitrag einer einzelnen Arbeitskraft gegen null, am Fließband genauso wie in der Verwaltung.
Das beschreibt schon eine Arbeit von 1972 zur Teamproduktion. Wenn viele gemeinsam an einem Ergebnis arbeiten und der individuelle Beitrag kaum messbar ist, sinkt der Anreiz, sich besonders anzustrengen. Jeder kann rational davon ausgehen, dass sein Einsatz das Ergebnis kaum verändert und andere genauso denken. Das ist das Trittbrettfahrer-Problem. Eine Gewinnbeteiligung kann also Lasten flexibel verteilen, ist aber nicht automatisch ein Motivationsinstrument.
Die vierte Ebene ist die Equity-Theorie. Menschen bewerten die Angemessenheit ihrer Vergütung nicht absolut, sondern relativ. Sie vergleichen das Verhältnis von eigenem Beitrag und eigener Bezahlung mit dem, was vergleichbare andere für vergleichbaren Beitrag erhalten.
Das macht die Runde zusätzlich schwierig. Beschäftigte profitabler Werke bewerten ihren Abschluss nicht isoliert, sondern vergleichen ihn mit dem der Kollegen in Krisenbetrieben, und umgekehrt. Fällt der einheitliche Flächenabschluss zu niedrig aus, weil er sich an den Krisenbetrieben orientiert, empfinden ihn die Beschäftigten profitabler Betriebe als unfair niedrig gemessen an ihrem Beitrag. Fällt er zu hoch aus, weil er sich an profitablen Betrieben orientiert, wird er in Krisenbetrieben faktisch zum Beschleuniger von Personalabbau.
Was bedeutet das für dich? Betrachte zuerst deine interne Gehaltsrunde, besonders wenn du mehrere Standorte, Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften mit unterschiedlicher Ertragslage hast. Eine unternehmensweit einheitliche Erhöhung um denselben Prozentsatz wirkt fair und ist administrativ sehr einfach. Sie erzeugt aber dasselbe Medianwähler-Problem wie ein Flächentarif. Sie überfordert die schwächeren Einheiten und unterfordert die profitablen, deren Beschäftigte sich zu Recht fragen, warum ihr überdurchschnittlicher Erfolg nicht überdurchschnittlich honoriert wird.
Prüfe aktiv, ob eine differenzierte Vergütungsarchitektur je Geschäftsbereich besser passt. Setze so weit unten an wie möglich und verbinde das mit einer transparenten, im Voraus kommunizierten Begründung.
Wenn du eine Erfolgsbeteiligung einführst oder überarbeitest, achte konsequent auf die Bezugsgröße. Eine Beteiligung am Ergebnis der gesamten Unternehmensgruppe klingt fair und ist leicht umsetzbar. Ab einer gewissen Größe verliert sie aber ihre Wirkung als individueller Leistungsanreiz.
Frage dich deshalb, wo die kleinste sinnvolle wirtschaftliche Einheit liegt: die ganze Gruppe, ein Geschäftsbereich, ein Werk, ein Team? Je kleiner die Einheit, desto sichtbarer ist der individuelle Beitrag. Regelst du es doch konzern- oder unternehmensweit, ist das legitim. Mach dir dann bewusst, dass es nicht als individuelles Anreizsystem taugt. Es ist ein Symbol geteilten Erfolgs im Sinne von „wir sitzen alle im selben Boot" und kein Hebel für mehr individuellen Einsatz.
Es reicht nicht, solche Themen den Führungskräften zu erklären. Kommuniziere an die gesamte Belegschaft: den Vergleichsmaßstab, die genauen Kriterien, die Begründung, warum ein Bereich mehr oder weniger bekommt, und woran die Unterschiede gemessen werden. Verwende dafür nachvollziehbare, für alle einsehbare Kennzahlen. Daran scheitert es oft. Es wird zwar irgendwie kommuniziert, aber die Mitarbeiter können gar nicht einsehen, wie sich die relevanten Kennzahlen entwickeln.
Die Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit zeigt, dass Menschen ungleiche Ergebnisse eher akzeptieren, wenn sie das zugrunde liegende Verfahren als fair und nachvollziehbar erleben. Das gilt auch dann, wenn das Ergebnis für sie persönlich ungünstig ausfällt. Differenzierst du in der Vergütungspolitik, ohne die Maßstäbe offenzulegen, wird das als Willkür erlebt. Das untergräbt genau die Akzeptanz, die eine wirtschaftlich sinnvolle Differenzierung braucht. Dann wundert man sich, dass gut Gemeintes nicht wertgeschätzt wird.
Jede kollektive Forderung, die aus vielen unterschiedlichen Interessen eine einzige Zahl macht, verwischt die Unterschiede, die sie eigentlich abbilden müsste. Das lässt sich zum Beispiel durch eine Gewinnbeteiligung etwas auffangen. Dann sind aber Gruppengröße und Kommunikation entscheidend. Wer das ignoriert, wundert sich, warum eine gut gemeinte, durchdachte Lösung in der Praxis niemanden überzeugt. Das sorgt für Frust auf allen Seiten, und das muss nicht sein.
Du willst wissen, wie gut deine eigene Vergütungspolitik diese Fallstricke umgeht? Im Anreiz-Audit schauen wir gemeinsam auf Bezugsgrößen, Differenzierung und Kommunikation und prüfen, wo deine Anreize heute anders wirken, als du es beabsichtigst. Schreib mir einfach an info@thomasgloekler.com. Und wenn dir die Folge gefallen hat, abonniere den Anreizkompass, damit du keine weitere Folge verpasst.