Wer neu kommt, bekommt den Marktpreis; wer bleibt, bekommt die Gehaltsrunde. Diese Treuestrafe sendet ungewollt die Botschaft, dass Loyalität schlechter bezahlt wird als Wechselbereitschaft. Eine Analyse der Anreize dahinter — von Gegenangeboten bis zur Gehaltskompression — und vier Ansatzpunkte für deine Gehaltsstruktur.
Du bist Geschäftsführer in einem mittelständischen Unternehmen. Monatelang hast du händeringend einen Vertriebsleiter gesucht, weil dein Vertrieb brachliegt. Nach langer Suche hast du ihn endlich gefunden. Der Preis: 15 Prozent mehr, als du eingeplant hattest. Du hast geschluckt und unterschrieben.
Drei Wochen später sitzt deine langjährige Teamleiterin vor dir. Sie ist seit zwölf Jahren im Haus und sagt: „Ich habe ein Angebot bekommen. Ich wollte es dir fair sagen." So etwas spielt sich tausendfach in Deutschland ab. Als Geschäftsführer habe ich es selbst oft erlebt. Entscheider stecken hier in einem echten Dilemma, und genau darum geht es in dieser Folge des Anreizkompass.
Wer profitiert eigentlich von Gehaltssteigerungen? Vor allem die, die den Vertrag wechseln. Neueinsteiger und Wechsler verhandeln mit dem Markt. Sie kennen ihre Alternativen und ihren Marktwert, vielleicht haben sie sogar zwei oder drei Angebote in der Tasche.
Bestandsmitarbeiter verhandeln dagegen, wenn überhaupt, mit dem eigenen Unternehmen. In der Regel passiert das in der jährlichen Gehaltsrunde. Dort gibt es ein Budget, das prozentual verteilt wird. Du hast zwei, drei Prozent Spielraum. Wer richtig gut ist, bekommt vielleicht drei oder vier Prozent, und zwar zulasten anderer.
Das sind zwei Verhandlungen mit zwei völlig unterschiedlichen Preisbildungen im selben Unternehmen.
Genau hier entsteht die sogenannte Treuestrafe. Wer bleibt, bekommt die Gehaltsrunde. Wer neu kommt oder das Unternehmen verlässt, bekommt den Marktpreis.
Damit sendest du jedem Mitarbeiter eine implizite, unbeabsichtigte Botschaft: Loyalität wird schlechter bezahlt als Wechselbereitschaft. Das ist fatal. Die Frage an dich lautet deshalb: Entsprechen deine Gehälter dem Marktpreis, oder nicht?
Niemand in dieser Geschichte handelt dumm. Schauen wir auf die Anreize.
Erstens die Personalabteilung, der Geschäftsführer oder wer immer beim Recruiting entscheidet. Hier wirkt der Anreiz der Dringlichkeit. Die Stelle ist seit vier Monaten offen, der Vertrieb liegt brach, also zahlst du, was nötig ist. Kurzfristig ist das absolut rational. Die Opportunitätskosten sind hoch, denn es gibt kein Neugeschäft und der Umsatz bricht ein. Da ist es billiger, den Gehaltswunsch zu erfüllen.
Zweitens die Führungskraft, die das Gehaltsbudget für ihr Team verwaltet. Ihr Anreiz heißt: „Bleib in deinem Budget." Das Budget kommt von oben, zum Beispiel drei Prozent der Gehaltssumme, mal zwei, mal vier. Wer einem Neuen zehn Prozent mehr gibt, hat für die Bestandsleute weniger übrig. Die Verteilung kann per Gießkanne oder nach Leistung und Verhandlungsgeschick laufen, aber der Rahmen bleibt stark gedeckelt.
Drittens der Bestandsmitarbeiter. Sein Anreiz hängt an einem Vergleich, und dazu kommen wir jetzt.
Menschen vergleichen sich nicht in erster Linie mit dem abstrakten Markt, sondern mit ihren direkten Kollegen. Das zeigt eine Studie im American Economic Review aus dem Jahr 2012. Die Forscher nutzten einen Fall, in dem die Gehälter der Beschäftigten der University of California öffentlich gemacht wurden.
Das Ergebnis: Beschäftigte, die feststellten, dass sie weniger als der Durchschnitt ihrer Vergleichsgruppe verdienen, waren deutlich unzufriedener. Sie neigten auch stärker dazu, sich nach einem anderen Job umzusehen. Wer dagegen mehr als der Durchschnitt verdiente, war nicht signifikant zufriedener. Der Vergleich ist also asymmetrisch. Nach unten tut er weh, nach oben freut er kaum. Für das Thema Gehaltsgerechtigkeit ist das ein wichtiger Befund.
Übertragen wir das auf deine Teamleiterin. Dass der Neue mehr bekommt, erfährt sie fast immer. So etwas spricht sich herum, oft früher als der Name des neuen Kollegen. Ihre Bindung war nicht nur vom Geld getragen, sondern von einem impliziten Vertrag: Ich bin loyal zu dir als Unternehmen, und du behandelst mich im Gegenzug fair.
Dieses Prinzip heißt Gabentausch, auf Englisch Gift Exchange. Experimentelle Studien zeigen: Nehmen Beschäftigte ihr Gehalt als überdurchschnittlich fair wahr, strengen sie sich mehr an. Empfinden sie es als unfair, sinkt das Engagement. Oft passiert das leise, ohne Kündigung, im inneren Rückzug. Man spricht dann von innerer Kündigung.
Führungskräften ist das selten bewusst. Gift Exchange ist eine soziale Norm, keine vertragliche Pflicht. Im Arbeitsvertrag steht etwa „3.000 Euro brutto für 40 Stunden". Das Engagement dahinter lässt sich nicht einklagen. Und wenn es weg ist, wird es teuer.
Zurück zu deiner Teamleiterin. Sie sagt, sie habe ein Angebot mit zehn oder fünfzehn Prozent mehr und würde gehen. Die typische Reaktion ist ein Gegenangebot. Kurzfristig ist das absolut rational. Die Wiederbeschaffung kostet bei hoher Relevanz der Funktion vermutlich ein Vielfaches, und die 10 bis 15 Prozent tun weniger weh als das Loch, das sonst entsteht.
Aber was hat dein Team dabei gelernt? Erstens: Wer kündigt, wird belohnt. Zweitens: Wer nur loyal ist, wird nicht belohnt. Drittens: Kündigen ist ein Verhandlungsinstrument.
Wer regelmäßig Gegenangebote macht, eröffnet einen Marktplatz im eigenen Unternehmen, auf dem Wechselwilligkeit die Währung ist. Dann hat jeder den Anreiz, sich am Markt umzusehen, Angebote einzuholen und sie dir auf den Tisch zu knallen.
Die Forschung zur Kündigungsansteckung stützt diese Sorge. Eine Studie aus dem Jahr 2009 zeigt: Sehen sich Kollegen aktiv nach anderen Jobs um und machen das im Team publik, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch die übrigen Teammitglieder kündigen oder sich zumindest umschauen. Eine Kündigung ist kein isoliertes, sondern ein soziales Ereignis. Jeder Abgang, jedes bekannte Gegenangebot und jedes Umschauen verändert die Referenzpunkte im Team.
Du hast hier einen echten Zielkonflikt. Kurzfristig willst du Kosten begrenzen und den Mitarbeiter halten, langfristig willst du Bindung und Budget sichern. Überlässt du die Reaktion dem Zufall, nach dem Motto „wer laut genug kündigt, bekommt mehr", gestaltest du deine Gehaltsstruktur nach dem Prinzip „belohnt wird, wer droht". Das ist ein Fehlanreiz.
Ein weiterer Effekt ist die Gehaltskompression. Die Abstände zwischen Neueinsteigern und erfahrenen Mitarbeitern schrumpfen, weil Einstiegsgehälter am Markt schneller steigen als Bestandsgehälter. Ein Beispiel: Bestandsmitarbeiter bekommen in jeder Gehaltsrunde ein bis zwei Prozent, während die Marktgehälter um fünf Prozent steigen. Der Anreiz, im Unternehmen zu bleiben und aufzusteigen, wird dadurch schwächer.
Früher hatte lange Betriebszugehörigkeit eine ökonomische Logik. Bereits 1979 erklärte eine bekannte Theorie, warum es für Unternehmen rational sein kann, Gehälter bewusst nach hinten zu verlagern. Man spricht von aufgeschobener Vergütung. Junge und neue Mitarbeiter verdienen dabei etwas weniger, als ihre Produktivität hergibt, ältere und langjährige etwas mehr. Das Versprechen lautet: Wer bleibt, holt es sich später wieder und wird mehr als ausgeglichen. Das ist ein Bindungsinstrument.
Bekommt ein Neuer sofort sein Marktgehalt, also mehr als intern vorgesehen, bricht dieses Versprechen. Das Gehaltsprofil wird flacher, und das Signal lautet: Es lohnt sich nicht mehr zu warten. Der Anreiz zu bleiben hängt dann vollständig an nichtmonetären Faktoren. Die sind viel schwerer zu steuern. Steuerbar sind sie zwar auch, aber es ist komplex.
Nicht jeder Bestandsmitarbeiter kündigt sofort oder wird sichtlich unzufrieden. Ein relevanter Teil bleibt, weil ein Wechsel Aufwand und Unsicherheit bedeutet und den Verlust sozialer Netze und Gewohnheiten.
Diese Mitarbeiter bleiben aber nicht mehr aus Überzeugung, sondern aus Bequemlichkeit. Sie reduzieren ihren freiwilligen Einsatz auf das absolute Vertragsminimum. Das kann nicht im Sinne deines Unternehmens sein, und es fällt in keiner Kündigungsstatistik auf.
Was kannst du konkret tun?
Erstens: Mach die Treuestrafe für dich selbst sichtbar, bevor der Markt sie offenlegt. Lege einmal im Jahr eine Liste an. Was verdienen Bestandsmitarbeiter in vergleichbaren Rollen, die schon länger da sind, und was verdienen die, die in den letzten 24 Monaten neu dazugekommen sind? Das kann dich überraschen. Bekommen die Neuen im Schnitt deutlich mehr, hast du ein Problem, das du aktiv angehen musst. Abwarten ist keine Option.
Zweitens: Ersetze die reaktive durch eine proaktive Gehaltslogik. Statt auf Angebote zu warten, die Mitarbeiter dir auf den Tisch knallen, überprüfst du einmal jährlich die Schlüsselrollen im Vergleich zum Markt. Gibt es einen erheblichen Unterschied, handelst du von dir aus. Im einen Fall belohnst du die Drohung, im anderen Leistung und Marktwert. Wichtig ist auch das Signal: „Wir sehen euch und eure Leistung, bevor ihr überhaupt auf die Idee kommt zu gehen."
Drittens: Betrachte das Gegenangebot als die definierte Ausnahme, niemals als Regel. Du kommst nicht immer darum herum. Wird es aber zum Standardprozess, hast du implizit eine Kündigungsprämie eingeführt. Wenn du es trotzdem machst, koppele es an etwas Konkretes: neue Verantwortung, eine neue Rolle, ein neues Projekt. So ist die Erhöhung gerechtfertigt. Auch das hat Tücken, denn auch hier entsteht der Anreiz, eine andere Rolle zu verlangen. Es ist aber zumindest nicht nur eine Erhöhung in derselben Rolle. Mit Gegenleistung ist es nicht, überspitzt gesagt, erfolgreiche Erpressung, sondern ein Tauschgeschäft.
Viertens: Führe bewusst Gehaltsbänder ein, mit einer klaren Regel für Neueinstellungen. Das ist manchmal schwierig einzuhalten. Die Regel könnte lauten: Das Einstiegsgehalt in einer Funktion darf nicht höher sein als ein definierter Abstand zur Bestandsspanne, es sei denn, die Abweichung wird klar begründet und dokumentiert. Das bremst den Kompressionseffekt. Außerdem zwingt es Entscheider, jeden Ausreißer bewusst zu verantworten und im Vorfeld zu durchdenken, statt nur der Dringlichkeit nachzugeben.
Ein Anreizsystem ist immer das, was es tatsächlich belohnt, nicht das, was es zu belohnen vorgibt. Wer neue Mitarbeiter zum Marktpreis holt und Bestandsmitarbeiter nur mit der Gehaltsrunde abspeist, bestraft häufig die Treue und belohnt den Wechsel. Wer nur auf Gegenangebote reagiert, belohnt obendrein die Abgangsdrohung.
Wenn du wissen willst, welche Signale deine Gehaltsstruktur an dein Team sendet, schau genau hin: Was wird in deinem Unternehmen wirklich belohnt? Genau dafür gibt es das Anreiz-Audit. Gemeinsam analysieren wir, welche Anreize deine Vergütung, deine Gehaltsrunden und dein Umgang mit Gegenangeboten tatsächlich setzen, und wo Treue bei dir heute bestraft wird. Schreib mir einfach an info@thomasgloekler.com.