Wer geht zuerst, wenn ein Unternehmen Abfindungen anbietet? Anhand des laut Medienberichten gestoppten Abfindungsprogramms bei BMW: Informationsrente, adverse Selektion und die Dynamik eines Bank Runs — und fünf Lehren für Abfindungs- und Freiwilligenprogramme in deinem Unternehmen.
Stell dir vor, du machst deinen Mitarbeitern ein Angebot: Wer freiwillig geht, bekommt eine Abfindung. Nach wenigen Tagen musst du das Ganze stoppen, weil der Andrang zu groß ist. Das klingt zunächst nach Erfolg, schließlich wolltest du Personal abbauen. Es sollte dir aber zu denken geben. Wenn so viele so schnell zugreifen, lohnt sich der genaue Blick darauf, wer da gerade den Weg nach draußen antritt und warum so viele das Angebot mit Handkuss annehmen. Genau so eine Situation gab es laut Medienberichten bei BMW.
Vorab: Alle Angaben zu BMW stammen aus Medienberichten und sind von BMW nicht bestätigt. Danach will BMW bis Ende 2027 rund 8.000 Stellen abbauen, was das Unternehmen selbst nicht bestätigt hat. Betroffen sein soll vor allem der sogenannte indirekte Bereich, also Verwaltung, Forschung und Entwicklung, nicht die Produktion. Mitte Oktober sollen rund 40.000 Beschäftigte in Deutschland individuelle Angebote erhalten haben. Die Konditionen konnten sie offenbar in einem Portal berechnen. Wer annehmen wollte, musste ein Gespräch mit der Personalabteilung führen und einen Aufhebungsvertrag abschließen.
Direkt nach dem Versand war das Portal laut Medienberichten zeitweise nicht erreichbar. Nach wenigen Tagen soll das Programm vorerst gestoppt worden sein, weil die Personalabteilung mit den Gesprächen nicht hinterherkam. Das beruht auf Schilderungen von Mitarbeitern. BMW bestätigt großes Interesse, äußert sich aber nicht dazu, wie es weitergeht. Wie viele sich genau gemeldet haben, ist nicht bekannt. Für unsere Frage spielt das keine Rolle. Sie lautet: Wer geht eigentlich zuerst, wenn ein Unternehmen Abfindungen anbietet? Dabei geht es nicht um eine Bewertung von BMW, dem Betriebsrat oder den Mitarbeitern, sondern allein um die Anreizmechanik.
Anreiztheoretisch ist eine Abfindung ein Preis. Das Unternehmen sagt: „Ich kaufe dir deinen Arbeitsplatz ab." Jeder Mitarbeiter vergleicht dann zwei Dinge. Was bekomme ich, wenn ich gehe? Und was bekomme ich, wenn ich bleibe, also Gehalt, Sicherheit, Sinnstiftung, Status und Aufstiegsmöglichkeiten?
Er nimmt das Angebot an, wenn es seinen persönlichen Reservationspreis übersteigt. Das ist der Betrag, ab dem er bereit ist zu gehen. Dieser Betrag ist von Mensch zu Mensch sehr verschieden. Dein Unternehmen kennt ihn nicht, nur der Einzelne kennt seinen. Das ist ein klassisches Informationsproblem. Du antwortest darauf mit einer Formel, die für alle gilt, etwa aus aktuellem Gehalt und Dienstjahren. Sie bildet aber nicht ab, ab welchem Betrag jemand wirklich gehen würde.
Wer mehr will als das Angebot, bleibt. Wer weniger will, nimmt an und bekommt mehr, als er gebraucht hätte. Das nennt man Informationsrente: Du zahlst manchen mehr als nötig, weil du nicht weißt, wer wie viel braucht.
Ein Ansturm ist deshalb ein Messwert. Er zeigt, dass bei diesem Preis die Nachfrage nach dem Ausstieg sehr hoch ist. Das ist nicht nur die gute Nachricht, dass das Angebot ankommt. Es kann auch heißen, dass das Angebot zu großzügig war oder dass die Bindung ans Unternehmen schwächer ist als gedacht, oder beides. Das ist wichtig zu wissen, aber kein Vorwurf an irgendjemanden. Es ist Information aus der Reaktion auf ein Preissignal.
Das klassische Beispiel ist der Gebrauchtwagenmarkt. Gilt für alle Autos derselbe Preis, die Qualität ist aber unterschiedlich, lohnt sich der Verkauf vor allem für Besitzer schlechter Autos. Wer ein gutes Auto hat, behält es.
Bei der Abfindung läuft das spiegelbildlich. Das Angebot ist am attraktivsten für die Menschen mit den besten Alternativen am Arbeitsmarkt. Wer sofort einen anderen Job findet, nimmt die Abfindung mit und geht. Das gilt auch für den, der nur glaubt, einen zu finden, und manchmal klafft hier eine Lücke zwischen Wahrnehmung und Wirklichkeit. Wer keine Alternative hat oder sieht, bleibt.
Dazu passt die Forschung zur Signalwirkung von Entlassungen. Wählt ein Arbeitgeber selbst aus, wen er entlässt, gelten die Entlassenen am Arbeitsmarkt oft als schwache Mitarbeiter, denn man nimmt an, die Besten habe er behalten. Bei freiwilligen Programmen ist es eher umgekehrt. Die Mitarbeiter wählen sich in erster Linie selbst aus, und das Unternehmen hat deutlich weniger Einfluss darauf, wer geht. Wer freiwillig geht, trägt nicht den Makel, aussortiert worden zu sein. Das macht das Gehen für gefragte Mitarbeiter noch leichter.
Nach den Berichten richtet sich die Abfindung vor allem nach Einkommen und Betriebszugehörigkeit. Dann ist das Angebot am attraktivsten für ältere Mitarbeiter, die lange dabei sind und gut verdienen. Das ist nachvollziehbar, denn sie haben oft die höchsten Gehälter und verursachen die höchsten Personalkosten. Ihr Ausscheiden spart viel Geld.
Es ist aber auch die Gruppe, die das meiste implizite Wissen im Haus trägt: Kundenkenntnisse, Prozesswissen, Netzwerke. Der Preismechanismus zieht also zwei Gruppen besonders an, nämlich die Gefragten mit guten Alternativen und die Langjährigen mit hohem Abfindungsanspruch. Beide sind oft nicht die, die ein Unternehmen als Erstes verlieren möchte. Natürlich melden sich auch die ohnehin Unzufriedenen oder Gehwilligen. Das kann dem Unternehmen recht sein. Mit so einer Konstruktion kann es aber weder steuern noch verhindern, dass vor allem die Guten gehen.
Ist ein Angebot befristet, scheinen die Mittel begrenzt oder könnte das Programm nachgebessert, verschärft oder gestoppt werden, entsteht ein Wettlauf. Er ähnelt einem Bank Run. Jeder Einzelne handelt rational, wenn er schnell handelt. Er vermutet, dass die anderen es auch tun, und will noch ein großes Stück vom Kuchen abbekommen. Aus individuell vernünftigem Verhalten wird ein kollektives Phänomen, das die Kapazitäten sprengt.
Das zeitweise nicht erreichbare Portal ist dafür ein Sinnbild. Fairerweise muss man sagen, dass zunächst einmal viele gleichzeitig ihr Angebot angeschaut haben. Das heißt noch nicht, dass sie gehen. Nicht jeder, der ein Gespräch führt, unterschreibt am Ende. Die Wahrscheinlichkeit dafür ist aber vermutlich relativ hoch.
Laut den Berichten schließt die Vereinbarung mit dem Gesamtbetriebsrat betriebsbedingte Kündigungen aus. Das hat einen leicht übersehenen Anreizeffekt. Gibt es keine Zwangsmaßnahme, bleiben nur freiwillige Wege, und der stärkste ist die Abfindung. Da die Mitarbeiter das wissen, muss der Preis hoch genug sein, damit sie von selbst gehen. Fehlt die Drohkulisse, muss die Möhre groß sein.
Das ist ein Zielkonflikt. Der Schutz der Beschäftigten, den man sozialpolitisch als wertvoll ansehen kann, erhöht gleichzeitig den Preis, den das Unternehmen für den Abbau zahlen muss. Er verstärkt außerdem die Selbstselektion. Wer nicht gehen muss, geht nur, wenn er gehen will. Gehen wollen vor allem die, für die sich das Angebot rechnet, also mit guten Alternativen oder mit besonders hoher Abfindung wegen langjährigen Gehalts.
Dazu ein Detail: Wer ohne drohende Kündigung einen Aufhebungsvertrag unterschreibt und danach arbeitslos wird, riskiert eine Sperrzeit beim Arbeitslosengeld. Das spricht für diejenigen, die schon etwas Neues haben, sich sehr sicher sind, sofort etwas zu finden, oder kurz vor der Rente stehen.
Die Forschung zeigt, dass sich der Maßstab verschiebt, an dem sich die anderen messen, wenn Kollegen mit hohen Summen gehen. Zwei Reaktionen sind plausibel. Die einen fragen sich, ob sie das Angebot nicht auch hätten nutzen sollen, und leben mit dem Gefühl, etwas verpasst zu haben (FOMO, fear of missing out). Die anderen fragen sich, ob sie jetzt noch mehr Arbeit übernehmen müssen, ohne dass sich ihre Konditionen ändern. Beides belastet Motivation und Bindung.
Außerdem senden Vergütungssysteme Signale über Wertschätzung. Hat nur eine bestimmte Gruppe ein Angebot bekommen, kann das in zwei Richtungen gelesen werden. Die eine lautet: „Euch wollen wir gar nicht loswerden, ihr seid so wertvoll." Die andere: „Euch hat niemand gefragt."
Auch kleinere Unternehmen kennen Aufhebungsverträge, Freiwilligenprogramme und Abfindungsangebote bei Umstrukturierungen. Fünf Dinge solltest du mitnehmen.
Erstens: Der Preis ist die Botschaft. Wer ein offenes Angebot für eine ganze Gruppe macht, bekommt die Antwort von denen, für die es sich lohnt. Wächst das Programm mit Betriebszugehörigkeit und Gehalt, sind das in der Regel die, die lange dabei sind und gut verdienen. Gibt es keine weitere Steuerung, sind es die mit den besten Alternativen. Frage dich schon vor dem Start, wer am stärksten auf das Angebot reagieren wird und ob das wirklich die Gruppe ist, von der du dich trennen willst.
Zweitens: Steuere die Zielgruppe, nicht nur das Volumen. Ein Angebot an einen ganzen Bereich steuert nur grob. Ein Programm, das an Funktionen, Kompetenzfelder und Teams gekoppelt ist, wirkt viel gezielter. Lege, vielleicht engmaschiger, als BMW es offensichtlich getan hat, genau fest, welche Funktionen du reduzieren willst und welche Schlüsselpersonen du halten musst. Kommuniziere die Kriterien.
Drittens: Rechne mit dem Ansturm und plane die Kapazität. Du willst weder einen Riesenansturm noch, dass sich niemand meldet, aber plane damit. Ein Angebot, das viele annehmen könnten, braucht einen klaren, vorab definierten Prozess. Muss man mitten im Prozess anhalten, wie es offensichtlich bei BMW der Fall war, bleiben die, die noch überlegen, in der Schwebe. Staffle die Angebote nach Bereichen oder Zeitfenstern und richte Termine für Beratungsgespräche ein. Geh davon aus, dass jeder ein Gespräch möchte, und sage vorab, in welcher Reihenfolge bearbeitet wird. Willst du einen Anreiz zur schnellen Entscheidung setzen, nutze eine Zeitstaffel: Das Angebot bleibt vier Wochen gleich und sinkt danach schrittweise. Das gibt einen guten Grund, sich früh zu entscheiden, aber keinen für einen hektischen Run mit der Frage, wie lange noch etwas vom Kuchen da ist. Entscheidend ist, dass die Regelung vorab bekannt und verlässlich ist.
Viertens: Das Gesamtpaket entscheidet, nicht nur der Abfindungsbetrag. Menschen gehen nicht nur wegen der Abfindung. Sie gehen auch, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Perspektive im Haus begrenzt ist oder es woanders besser sein könnte. Ein Ansturm kann deshalb ein Warnsignal sein: Warum greifen so viele sofort zu? Was hält die Leute bei uns, was nicht? Nutze die Gespräche nicht nur, um Abfindungen zu vereinbaren, sondern um zu lernen. Warum hast du dich dafür entschieden? Was hätte dich gehalten? Das ist eine Informationsquelle, die du in dieser Ehrlichkeit sonst selten bekommst.
Fünftens: Vergiss die Bleibenden nicht. Man konzentriert sich auf die, die das Angebot annehmen. Wer es nicht annimmt oder kein Angebot bekommen hat, deutet das Programm sonst als Mehrbelastung ohne Ausgleich oder als unfair. Plane die Kommunikation daher nicht nur für die, die ein Angebot bekommen, sondern mindestens genauso für die, die keines bekommen oder ablehnen. Erkläre, wie die Arbeit nach dem Programm verteilt wird, nach welchen Kriterien und in welchen Zeitfenstern.
Es gehen nicht automatisch die, von denen sich das Unternehmen trennen möchte. Es sind nicht zwingend die Low Performer, sondern die, für die sich das Angebot am meisten rechnet. Das sind häufig, nicht immer, die High Performer. Das musst du wissen, wenn du solche Abfindungsprogramme aufsetzt.
Wenn du wissen willst, welche Anreize in deinem Unternehmen wirken, wer bei einem Angebot zuerst reagieren würde und wie du Programme so gestaltest, dass die richtigen Leute bleiben, ist das Anreiz-Audit der passende Einstieg. Wir schauen gemeinsam auf deine Regelungen, Angebote und Vergütungssysteme und machen sichtbar, wo sie anders wirken, als du denkst. Schreib mir einfach an info@thomasgloekler.com, dann besprechen wir, wie das Anreiz-Audit für dein Unternehmen aussehen kann.