Eine Anreizautopsie: Wie aus einer klugen Kennzahl bei Wells Fargo ein Skandal wurde — und mit welchen vier konkreten Prüfschritten du dieselben Konstruktionsfehler in deinem eigenen Unternehmen vermeidest.
In dieser Folge des Anreizkompass machen wir eine Anreizautopsie. Dabei nehmen wir ein reales Unternehmen mit seinem Anreizsystem auseinander. Es geht nicht darum, mit dem Finger zu zeigen. In jeder dieser Geschichten steckt ein Konstruktionsfehler, aus dem du lernen kannst, bevor er dir selbst passiert.
Unser Fall ist ein Lehrbuchbeispiel: Wells Fargo. Die gängige Erzählung lautet „gierige Bank, kriminelle Mitarbeiter". Sie ist bequem, weil sie uns selbst aus der Verantwortung nimmt. Die wahre Geschichte handelt von ganz normalen Führungsentscheidungen und von einem Anreizsystem, wie du es vermutlich in ähnlicher Form auch schon gebaut hast.
Mitte der 2010er-Jahre gehörte Wells Fargo zu den wertvollsten Banken der Welt und galt als eines der bestgeführten Institute der USA. Das Erfolgsgeheimnis hieß Cross-Selling: Wie viele Produkte hat ein Kunde, etwa Girokonto, Kreditkarte, Sparplan, Versicherung oder Kredit? Die zentrale Kennzahl war die Cross-Sell Ratio, also die durchschnittliche Produktzahl pro Kunde. Intern gab es dazu ein Programm mit dem Namen „Going for Gr-eight" nach dem Motto „Eight is Great": Ziel waren acht Produkte pro Kunde.
Dann kam der Absturz. Mitarbeiter hatten über Jahre Konten und Kreditkarten eröffnet, die Kunden nie beantragt hatten. Sie fälschten Unterschriften, erfanden PINs und schoben Kundengeld zwischen Konten hin und her, damit die Zahlen stimmten. Am 8. September 2016 verhängte die US-Verbraucherschutzbehörde eine Strafe von 185 Millionen US-Dollar. Zunächst war von rund 1,5 Millionen nicht autorisierten Konten und über 500.000 Kreditkarten die Rede. Spätere Untersuchungen ergaben rund 3,5 Millionen betroffene Fälle. Der Vorstandsvorsitzende trat zurück, und im Februar 2020 zahlte die Bank schließlich 3 Milliarden US-Dollar, um die straf- und zivilrechtlichen Verfahren beizulegen.
Die Cross-Sell Ratio war ursprünglich eine kluge Kennzahl. Sie war ein Stellvertreter für Kundenbindung, eine Art Thermometer für Vertrauen. Wer Konto, Karte und Sparplan bei derselben Bank hat, wechselt seltener und ist profitabler.
Dann wurde aus dem Thermometer ein Ziel. Hier greift Goodharts Gesetz, benannt nach dem britischen Ökonomen Charles Goodhart. In der bekannten Zuspitzung der Anthropologin Marilyn Strathern lautet es: Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf, ein guter Indikator zu sein. Ab diesem Moment gibt es zwei Wege, die Zahl zu bewegen. Der ursprünglich gemeinte Weg heißt, Kunden besser zu beraten, sodass sie freiwillig mehr kaufen. Der kurze Weg heißt, die Zahl direkt anzufassen. Aus Sicht der Mitarbeiter ist der kurze Weg kurzfristig fast immer der billigere.
Nimm deine drei wichtigsten Steuerungskennzahlen und frage dich: Wofür war diese Zahl ursprünglich ein Stellvertreter? Die Angebotsquote steht für Vertriebsaktivität, die Ticket-Durchlaufzeit für Kundenzufriedenheit, der Auslastungsgrad für wirtschaftlichen Kapazitätseinsatz.
Die zweite Frage lautet: Gibt es einen Weg, die Zahl zu erreichen, ohne das zu tun, wofür sie steht? Wenn du in 30 Sekunden einen findest, hat dein Team ihn längst gefunden.
Wells Fargo machte sichtbar, wie viele Konten eröffnet wurden. Mit gleicher Sichtbarkeit fragte man aber nicht danach, ob sie je genutzt wurden, ob Geld darauf lag oder ob der Kunde überhaupt davon wusste. Deshalb braucht jede Mengenkennzahl einen Gegenspieler aus dem Qualitätsbereich, gleich prominent auf demselben Dashboard und im selben Meeting.
Im Vertrieb stellst du Abschlüsse der Stornoquote nach sechs Monaten oder dem Deckungsbeitrag gegenüber, sonst drohen Rabattschlachten am Quartalsende und Kunden, die nicht passen. Im Service gehören geschlossene Tickets neben die Wiederöffnungsquote. In der Produktion gehört die Termintreue neben die Nacharbeitsquote, denn sonst wandert Qualität als Reklamation in eine andere Kostenstelle. Im Recruiting steht Time to Hire neben der Frühfluktuation in den ersten sechs und zwölf Monaten.
Taucht die Qualitätszahl nur im Quartalsbericht auf, während die Mengenzahl täglich diskutiert wird, ist die Sache entschieden. Menschen reagieren nicht auf das, was formal gilt, sondern auf das, wonach sie gefragt werden. Was du im Montagsmeeting zuerst abfragst, ist dir wichtig. Alles andere ist Dekoration.
Bei Wells Fargo wurden die Zahlen nicht monatlich, sondern mehrmals täglich abgefragt. Filialleiter mussten mehrmals am Tag berichten, und Mitarbeiter wurden abends angerufen, wenn die Tagesziele nicht erreicht waren.
Frage dich deshalb: Wie oft schaust du auf eine Zahl, und wie lange dauert es realistisch, das Ergebnis ehrlich zu erzeugen? Ein guter Beratungsabschluss braucht zum Beispiel etwa drei Wochen, ein B2B-Neukunde Monate, eine saubere Reklamationsbearbeitung zwei Tage. Ist deine Abfragefrequenz kürzer als die ehrliche Erzeugungsdauer, erzeugst du Druck und zwingst Leute in die Abkürzung. Sie sind nicht schlecht. Die ehrliche Antwort „heute habe ich nichts vorzuweisen" wird nur nicht akzeptiert. Dann entstehen erst Beschönigungen, dann Verschiebungen, dann Qualitätsverlust und im Extremfall Fälschungen.
Kennst du Projektstatusberichte, in denen wochenlang alles grün ist und plötzlich alles rot? Diese Ampel misst, wie viele unangenehme Rückfragen die Projektleitung verträgt. Du hast zwei Optionen: Frage seltener ab. Oder frage in hoher Frequenz nur Aktivitäten ab, also beeinflussbaren Input, und Ergebnisse im längeren Takt. Eine zentrale Frage im Anreiz-Audit lautet: Wie gut ist die Kennzahl durch die einzelne Person tatsächlich beeinflussbar? Wenn du eine von außen bestimmte Zahl täglich einforderst, entsteht kein Leistungsanreiz, sondern Kreativität in der Berichterstattung.
Wells Fargo hat zwischen 2011 und 2016 rund 5.300 Mitarbeiter wegen unsauberer Vertriebspraktiken entlassen. Intern wurde das als Beweis für Durchgriff gelesen: Wir haben eine klare Haltung, wir dulden das nicht, die faulen Äpfel werden entfernt. Das war ein teurer Denkfehler. Ab einer gewissen Zahl ist eine Entlassung kein Beweis für Konsequenz mehr, sondern ein Befund über das System. Bei fünf Betrügern unter Tausenden Mitarbeitern hast du ein Personalproblem. Bei mehreren Tausend hast du ein Konstruktionsproblem im Anreizsystem. Man kann nicht tausende Menschen aussortieren und weiter glauben, das Problem seien die Menschen.
Führe deshalb eine Liste aller Regelverstöße, Ausnahmen und Sonderfreigaben der letzten zwölf Monate: Rabatte außerhalb der Kalkulation, Aufträge, die am Monatsletzten vorgezogen oder zurückdatiert wurden, Projektstatus, der von Grün auf Rot sprang, Regelbrüche für das Ziel. Häufen sie sich an derselben Stelle oder in derselben Abteilung, hast du die Landkarte deines Anreizsystems. Menschen brechen nicht zufällig Regeln, sondern genau die, die zwischen ihnen und ihrer Zielerreichung stehen. Je höher der Druck, desto fataler die Wirkung. Sammle die Verstöße als Systemdiagnose, statt sie einzeln abzuarbeiten. So siehst du das große Ganze und kannst priorisiert optimieren.
Der Schluss daraus lautet nicht: keine Ziele, keine variable Vergütung. Wells Fargo scheiterte nicht, weil gemessen wurde, sondern weil eindimensional gemessen und überfrequent nachgehalten wurde.
Die bessere Variante behält die Mengenzahl, macht die Auszahlung aber von einem Nachlauf abhängig. Zahle einen Vertriebsbonus nicht vollständig bei Abschluss aus, sondern zu einem relevanten Teil nach sechs oder zwölf Monaten Kundenbestand, gegebenenfalls ergänzt um einen Zufriedenheitsscore. Plötzlich interessiert sich der Verkäufer dafür, ob der Kunde zum Produkt passt, und zwar nicht wegen Moralappellen, sondern weil du die Zeitachse seines Eigeninteresses verlängert hast. Das ist das Handwerk guter Anreizgestaltung: nicht Menschen überzeugen, sondern den Horizont, auf dem sie optimieren, so weit herausziehen, dass er mit deinem übereinstimmt. Wer nur den Monat im Blick hat, optimiert im Monat. Wer sein Geld erst nach einem Jahr bekommt, denkt eher in Jahren.
Ein Anreizsystem belohnt nicht zwingend das, was wir wollen, sondern das, was wir messen. Der Rest der Führungsarbeit besteht darin, diese Lücke so klein wie möglich zu halten, damit das, was wir messen, auch das ist, was wir wollen. Das klingt banal und ist unglaublich schwierig. Deshalb mein Appell: Schau dir an, was du misst. Denn genau das bekommst du.
Du möchtest wissen, wo in deinem Unternehmen Kennzahlen und gewünschtes Verhalten auseinanderlaufen? Im Anreiz-Audit nach der Methodik Anreizkompass analysieren wir gemeinsam deine Steuerungskennzahlen, ihre Gegenspieler, Messrhythmen und Ausnahmen und leiten daraus konkrete Verbesserungen ab. Schreib mir einfach an info@thomasgloekler.com, und wir besprechen, wie ein Audit für dein Unternehmen aussehen kann.