Mercedes-Benz will auf bis zu vier Präsenztage pro Woche zurück. Doch was passiert, wenn eine Regel nicht nur Anwesenheit verlangt, sondern als Misstrauensvotum verstanden wird? Die Risiken pauschaler Präsenzpflichten, was die Forschung zu Homeoffice und Hybridarbeit tatsächlich zeigt — und fünf Schritte, wie du Zusammenarbeit im Büro förderst, ohne Vertrauen zu verspielen.
Homeoffice ist derzeit in aller Munde. Viele Unternehmen drehen das Rad zurück und wollen wieder mehr Präsenz. Genau das macht auch Mercedes-Benz, und das nehmen wir als Beispiel. Laut Medienberichten hat Mercedes-Benz die bisherige Konzernbetriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten gekündigt. Ab Januar 2027 sollen Führungskräfte ihren Mitarbeitern bis zu vier Präsenztage pro Woche vorgeben können, und zwar ohne Begründung im Einzelfall. Bisher waren bis zu fünf Homeoffice-Tage möglich.
Für das Unternehmen ist das Teil einer Produktivitätsoffensive. Ziel ist, dass vier Tage Präsenz künftig der Standard werden. Das ist deutlich mehr als bisher: Laut Handelsblatt lag die Präsenzquote zuletzt bei etwa 50 Prozent.
Viele Unternehmen stehen gerade vor derselben Frage oder überlegen, ihr Homeoffice-Modell zu ändern. Es gibt durchaus gute Argumente für mehr Präsenz. Kommt man zu dem Schluss, dass sie sinnvoll ist, stellt sich aber die nächste Frage: Wie kommunizierst du das? Wie holst du dein Team ins Büro zurück, ohne Misstrauen zu signalisieren? Das ist gar nicht so einfach, aber alles entscheidend. Ob es bei Mercedes-Benz gelingt, werden wir sehen. Zuerst schauen wir uns an, was bei dieser Konstruktion schiefgehen kann. Ihre Kernelemente: bis zu vier Tage, nach Ermessen der Führungskraft, ohne Begründung im Einzelfall.
Fangen wir mit der fehlenden Begründung an. In der Anreiztheorie ist eine Regel nie nur eine Regel, sondern immer auch ein Signal. Wer eine Anweisung gibt, sendet implizit eine Botschaft mit: was er von den Angewiesenen hält.
Ein bekanntes Laborexperiment aus dem Jahr 2006 hat sich mit den versteckten Kosten der Kontrolle befasst, den „Hidden Costs of Control". Es zeigte: Die meisten, denen eine Mindestleistung vorgeschrieben wurde, strengten sich weniger an. Die Kontrollierten lasen die Vorgabe als Misstrauen. Kontrolle ist also nicht wirkungslos und kann durchaus helfen, aber sie hat einen Preis, und der kann relativ hoch sein.
Das heißt nicht, dass jede Präsenzregel automatisch Misstrauen ausdrückt. Es heißt, dass die Form entscheidet. Eine Regel mit nachvollziehbarem Zweck wird anders verstanden als eine Regel, hinter der kein erkennbarer Grund steht oder die nach Willkür aussieht.
Der zweite Punkt: Was misst du eigentlich? Präsenz ist sichtbar, Leistung oft nicht. Ein Aufsatz aus dem Jahr 1975, bis heute einer der bekanntesten Klassiker der Managementliteratur, bringt das schon im Titel auf den Punkt: über die Torheit, A zu belohnen und auf B zu hoffen. Man belohnt, was man messen kann, und hofft auf das, was man eigentlich will.
Präsenz lässt sich leicht messen, Zusammenarbeit und Leistung deutlich schwerer. Die Gefahr: Aus dem Ziel, eine bessere Zusammenarbeit zu fördern, mit dem die meisten Unternehmen ihre Präsenzpflicht begründen, wird im Alltag die Frage, wer wie lange am Platz sitzt. Die Beschäftigten tun dann, was rational ist. Sie liefern Anwesenheit. Anwesenheit ist aber nicht gleichbedeutend mit Leistung, Zusammenhalt oder Verbundenheit. Der Kollege, der vier Tage im Büro sitzt und Mails beantwortet, wirkt engagierter als die Kollegin, die zu Hause einen Tag lang konzentriert an einem Problem arbeitet und es löst.
Die Multitasking-Theorie aus der Vertragsökonomie beschreibt genau das: Lässt sich nur ein Teil der Arbeit messen und zählt nur dieser Teil, wandert der Einsatz zum Messbaren. Das ist völlig rational, und das Unmessbare leidet darunter.
Der dritte Punkt ist das Ermessen. Die Entscheidung über die Präsenztage liegt bei der einzelnen Führungskraft. Stell dir zwei Teams im selben Bereich vor, deren Chefs unterschiedliche Einstellungen haben und deshalb unterschiedlich entscheiden. Zwangsläufig entsteht Ungleichbehandlung, und die wirkt auf das Fairnessempfinden der Mitarbeiter.
Dazu kommt: Wenn dein Alltag vom Ermessen deines direkten Vorgesetzten abhängt, investierst du rationalerweise in dessen Gunst statt in die Sache. In der Ökonomie heißt das Einflussaktivitäten: Aufwand, der nicht der Wertschöpfung dient, sondern der Beeinflussung des Entscheiders. Das kann sich sehr stark auswirken.
Homeoffice war in den vergangenen Jahren für viele Beschäftigte ein Teil der Vergütung, eine Art nichtmonetäres Gehalt, zumindest gefühlt. Wer sich zum Beispiel eine Stunde Pendelzeit pro Tag spart und weniger für Auto oder Ticket ausgibt, hat faktisch eine spürbare Gehaltserhöhung bekommen. Wird dieser Vorteil gestrichen, ist das aus Sicht der Betroffenen eine Kürzung der Gesamtvergütung, auch wenn sich auf dem Lohnzettel nichts ändert.
Nach dem Prinzip des Gabentauschs, im Englischen „Gift Exchange", sinkt dann die Leistungsbereitschaft, jedenfalls bei denen, die diese Kürzung als unfair oder unverhältnismäßig empfinden.
Der vielleicht entscheidende Punkt für dich als Unternehmer ist die Selbstselektion. Verschärft ein Unternehmen seine Bedingungen, gehen als Erste die, die am leichtesten anderswo unterkommen. Das sind selten die Schwächsten. Es sind die Gefragten und Erfahrenen, die überall mit Kusshand genommen werden.
Bei Mercedes kommt etwas Besonderes hinzu. Auf der einen Seite wird die Präsenzregel verschärft, was für viele eine spürbare Verschlechterung des Alltags bedeuten dürfte, etwa durch Pendelzeiten, Betreuung und Kosten. Auf der anderen Seite gibt es ein freiwilliges Abfindungsprogramm für weitgehend dieselben Bereiche. Wer eine gute Alternative hat und eine Abfindung bekommt, nimmt sie dann eher. Wer weniger Alternativen hat, bleibt zähneknirschend. Mercedes hat sich zwar vorbehalten, Anträge abzulehnen. Wer einem Leistungsträger die Abfindung verweigert, hält ihn damit aber nicht unbedingt, jedenfalls nicht mit dem Engagement, das für das Unternehmen vorteilhaft wäre. Und kündigen kann er trotzdem, nur ohne Abfindung. Ob das für das Unternehmen vorteilhaft ist, wird sich zeigen. Ich habe da so meine Zweifel. Wie Abfindungsprogramme diese Selbstselektion verstärken, haben wir in Folge 18 am Beispiel BMW ausführlich betrachtet.
Was sagt die Forschung zur Präsenzfrage selbst? Hier lohnt ein genauer Blick, weil sehr viele Meinungen ausgetauscht werden.
2015 erschien ein Feldexperiment bei einem chinesischen Reiseportal. Rund 250 Callcenter-Beschäftigte, die sich freiwillig gemeldet hatten, wurden per Los ins Homeoffice geschickt oder blieben im Büro. Wer im Homeoffice arbeitete, leistete etwa 13 Prozent mehr, vor allem weil er länger arbeitete. Die Kündigungsrate sank um rund die Hälfte.
2024 folgte in der Zeitschrift Nature eine zweite Studie beim selben Unternehmen, das heute Trip.com heißt. Für unsere Frage ist sie noch aussagekräftiger. Es ging um Hybridarbeit mit zwei Homeoffice-Tagen pro Woche, um über 1.500 Fachkräfte aus IT, Marketing und Finanzen und um Leistungsdaten über zwei Jahre. Das Ergebnis: kein messbarer Unterschied bei Leistungsbeurteilungen und Beförderungen, aber rund ein Drittel weniger Kündigungen, besonders bei Frauen, bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung und bei langen Arbeitswegen.
Fairerweise muss man sagen: Bei vollständigem Homeoffice sieht das Bild anders aus. Mehrere Studien, etwa in Callcentern oder bei der Datenerfassung, fanden dort eine spürbar geringere Leistung, und Neulinge lernten im Büro schneller. Das ist auch intuitiv logisch. Außerdem stammen die Studien aus anderen Branchen und Ländern. Ein Entwicklungsteam, das ein neues Fahrzeug integriert, braucht möglicherweise mehr Austausch als ein Softwareteam oder ein Callcenter. Und es gibt gute Gründe für Präsenz, die in solchen Studien schwer zu fassen sind: die spontane Abstimmung etwa, oder Kultur und Zusammengehörigkeitsgefühl im Team.
Die Forschung sagt also nicht, Homeoffice sei immer besser. Sie sagt: Vollständig remote kann Leistung kosten. Die Annahme aber, vier oder fünf Präsenztage brächten automatisch mehr Leistung als zwei oder drei, ist nur sehr schwach belegt.
Damit zur eigentlichen Frage: Wie holst du dein Team ins Büro zurück, ohne Misstrauen zu signalisieren? Fünf Schritte.
Erstens: Verkauf das Ziel, nicht das Mittel. Wenn du Zusammenarbeit willst, sag, welche Zusammenarbeit du meinst, und leite daraus die Regel ab. Zum Beispiel: „Wir brauchen den Dienstagnachmittag, weil dann die Produktionsentscheidungen fallen." Das ist eine Regel mit einem Zweck, die man versteht. „Vier Tage Präsenz, weil ich das so festlege" wirkt dagegen willkürlich, wie eine Machtdemonstration. Das Erste wird als Vereinbarung gelesen, das Zweite als Misstrauensvotum. Praktisch heißt das: Lege Ankertage fest statt Anwesenheitsquoten, zum Beispiel ein oder zwei gemeinsame Tage pro Woche, an denen das ganze Team im Haus ist. Fülle diese Tage bewusst mit dem, wofür Präsenz wirklich einen Mehrwert hat: Planung, Abstimmung, Einarbeitung, Konfliktklärung. Und lege die Ankertage am besten nicht allein fest, sondern gemeinsam mit deinem Team.
Zweitens: Miss nicht das, was einfach zu messen ist. Wenn dein Ziel gute Zusammenarbeit ist, schau auf die Durchlaufzeit von Entscheidungen, die Qualität von Übergaben oder die Zufriedenheit interner Kunden, aber nicht auf die Präsenz. Wenn du Präsenz misst, bekommst du Präsenz, sonst nichts. Dann darfst du dich nicht wundern, wenn sich sonst nichts verbessert.
Drittens: Wo du Ermessen delegierst, bau Leitplanken. Gib deinen Führungskräften Kriterien vor, nach denen sie Präsenz anordnen dürfen, und mach Ausnahmen transparent. Das schützt vor Willkür und vor dem Eindruck von Willkür. Das gilt für Präsenz genauso wie für andere Ermessensentscheidungen, etwa Boni, Beförderungen oder Dienstpläne.
Viertens: Rechne das nichtmonetäre Gehalt mit und gib etwas zurück. Flexibilität, gesparte Pendelzeit und Selbstbestimmung sind gefühlt Teil der Vergütung. Wer sie streicht, kürzt. Wenn du mehr Präsenz verlangst, erkenne den Aufwand sichtbar an, zum Beispiel mit einem Fahrtkostenzuschuss, flexibleren Kernzeiten, Betreuungsangeboten oder einem Büro, in dem man tatsächlich besser arbeiten kann als zu Hause.
Fünftens: Probier es zuerst als Experiment. Statt eine Regel gleich für alle Zeiten einzuführen, teste sie sechs Monate lang, gern mit unterschiedlichen Modellen. Offen angekündigt, zeitlich befristet und mit klarer Zuteilung wird das nicht als Ungleichbehandlung wahrgenommen, sondern als begrenzter Test statt willkürlicher Entscheidung. Vergleiche danach die Ergebnisse: Zufriedenheit, Fluktuation und andere Messgrößen. Das holt die Regel aus dem Streit der Überzeugungen und macht sie zu einem gemeinsamen Lernprojekt. Danach kannst du immer noch entscheiden, was sich bewährt hat, und die Regel anpassen.
Wie holst du dein Team ins Büro zurück, ohne Misstrauen zu signalisieren? Indem du einen Zweck nennst statt nur eine Regel. Sag, warum und wann Präsenz erforderlich ist, statt pauschal vier Tage anzuordnen. Und teste, bevor du entscheidest: Gib dem Ganzen sechs Monate und schau dir danach gemeinsam mit dem Team an, was gut funktioniert hat und was nicht.
Denn jede Regel sendet zwei Botschaften: eine über das, was gewollt ist, und eine über das Vertrauen, das du in die Betroffenen hast. Eine Präsenzpflicht kann dieses Vertrauen gefühlt erschüttern. Entscheidend ist, wie sie bei den Beschäftigten ankommt, und sie kann leicht als Misstrauensvotum verstanden werden. Diese implizite Botschaft wirkt viel stärker, als die meisten Führungskräfte annehmen.
Wenn du wissen willst, welche Botschaften deine Präsenz-, Homeoffice- und Arbeitszeitregeln im Team senden, was du damit tatsächlich misst und belohnt, und wie du Regeln so gestaltest, dass sie Zusammenarbeit fördern statt Misstrauen zu signalisieren, ist das Anreiz-Audit der passende Einstieg. Wir schauen gemeinsam auf deine Regelungen und machen sichtbar, wo sie anders wirken, als du denkst. Schreib mir einfach an info@thomasgloekler.com, dann besprechen wir, wie das Anreiz-Audit für dein Unternehmen aussehen kann.