Beförderungen: Warum so viele nicht mehr nach oben wollen

„Nein, danke": Wenn die beste Fachkraft die Beförderung ablehnt

Stell dir vor, du hast eine Entscheidung getroffen, auf die du richtig stolz bist. Du hast deine beste Fachkraft für eine Beförderung ausgewählt: die Person, die seit Jahren Leistung abliefert und die von allen gefragt wird, wenn es eng wird. Du hast überlegt, wie du sie halten kannst, und ihr das Beste angeboten, was dein Unternehmen zu vergeben hat: die Führungsposition, verbunden mit mehr Gehalt und mehr Verantwortung, einfach den nächsten Schritt. Und dann sagt sie: „Nein, danke."

Du gehst aus dem Gespräch und fragst dich, was mit den Leuten los ist. Früher hätte man sich darum gerissen, so eine Position angeboten zu bekommen. Genau darum geht es in dieser Folge. Die Beförderung gilt in fast jedem Unternehmen als ganz starker Anreiz, aber bei vielen wirkt sie nicht mehr so wie früher. Die Frage ist dabei nicht, warum die Leute nicht mehr wollen, ob sie keine Lust auf Karriere mehr haben. Die Frage ist: Welchen Preis verlangst du für eine Beförderung, und wie viel bietest du dafür?

Was die Zahlen zeigen

Zwei aktuelle Erhebungen ergeben zusammen ein klares Bild. Die erste kommt vom Institut der deutschen Wirtschaft, veröffentlicht als KOFA Kompakt im Jahr 2026. Befragt wurden Beschäftigte ohne Führungsverantwortung, und die Frage war einfach: Stell dir vor, dein jetziger Arbeitgeber bietet dir eine Führungsposition an. Würdest du sie annehmen? 14 Prozent sagen Ja, 40 Prozent sagen „möglicherweise", also unter bestimmten Bedingungen, und 43 Prozent sagen klar Nein. Lass das kurz sacken: Von zehn Personen ohne Führungsrolle sagen im Schnitt nicht einmal anderthalb Ja, vier sind verhandelbar, und vier lehnen ab.

Die zweite Zahl stammt aus der Erhebung „Talent Trends 2026" von Michael Page. Weltweit wurden rund 60.000 Menschen befragt, davon rund 3.000 in Deutschland. Nur 18 Prozent der Befragten in Deutschland nennen die Beförderung als wichtigstes Karriereziel. Zum Vergleich: In Portugal sind es 48 Prozent, in Italien 29 Prozent, in Polen 27 Prozent. Gleichzeitig sagen 65 Prozent in Deutschland, sie würden eine Beförderung mit Gehaltserhöhung ablehnen, wenn ihr Wohlbefinden darunter leidet. Inzwischen gibt es dafür sogar einen Begriff: Ladder Dodging, also der Karriereleiter ausweichen.

Mentalitätsproblem oder Anreizproblem?

Jetzt kommt eine ganz wichtige Unterscheidung. Du kannst diese Zahlen als Mentalitätsproblem lesen. Dann lautet die Diagnose: eine Generation ohne Ambitionen. Dagegen kannst du nichts tun, außer zu klagen. Das wollen wir in einer Hochleistungskultur nicht.

Du kannst die Zahlen aber auch als schlichtes Anreizproblem lesen. Dann lautet die Diagnose: Der Preis für die Beförderung ist zu hoch für das, was du dafür anbietest, und die Menschen reagieren darauf vollkommen rational. Der große Vorteil dieser Sichtweise: Du kannst handeln, und zwar noch diese Woche.

Was Beschäftigte von Führungsrollen abschreckt

Die IW-Befragung hat diejenigen, die Nein sagen, auch gefragt, was sie genau abschreckt. Auf Platz eins steht die hohe Arbeitsbelastung mit 77 Prozent, auf Platz zwei die große Verantwortung mit 75 Prozent, auf Platz drei die Sorge, dass das Privatleben zu kurz kommt, mit 73 Prozent. Erst danach, mit deutlichem Abstand, folgen mit 48 Prozent zu geringe finanzielle Anreize und gleichauf, ebenfalls mit 48 Prozent, die Sorge, gute Beziehungen zu den Kollegen zu verlieren.

Bei diesem letzten Punkt lohnt es sich, kurz stehen zu bleiben, weil er nicht offensichtlich ist. Die Sorge um das Verhältnis zu den Kollegen wird genauso oft genannt wie das Geld. Für fast jeden Zweiten ist es also ein wichtiges Thema, durch die Beförderung die Zugehörigkeit zum eigenen Team zu verlieren. Eine Beförderung bedeutet dann nicht nur mehr Arbeit und mehr Verantwortung, sondern auch einen Verlust an Zugehörigkeit. Und Zugehörigkeit ist ein Anreiz, den du nicht einfach nachkaufen kannst.

Bei denen, die sich Führung zumindest vorstellen können, sieht die Motivlage so aus: Ein höheres Gehalt ist für 95 Prozent ein zentraler Einflussfaktor, mehr Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit für 85 Prozent.

Die Beförderung als Geschäft: Kosten gegen Nutzen

Rechnen wir das einmal als Geschäft durch, so wie es deine Leute tun, meistens unbewusst, aber ganz sicher. Auf der Kostenseite stehen unter Umständen mehr Stunden, Erreichbarkeit am Abend, ständige Konflikte, Personalthemen, Verantwortung für Dinge, die man nicht selbst in der Hand hat, und der Verlust der eigenen Stellung im Team. Man gehört nicht mehr dazu, man ist jetzt auf einer anderen Ebene.

Auf der Nutzenseite stehen ein Titel, oft ein Gehaltsaufschlag, aber nur im niedrigen zweistelligen Prozentbereich, dazu Sichtbarkeit und eine gewisse Gestaltungsfreiheit. Gerade die Gestaltungsfreiheit ist für die Führungswilligen der zweitwichtigste Grund. Wenn die Rolle aber so gebaut ist, dass für Gestaltung überhaupt keine Zeit bleibt, steht sie zwar auf dem Papier, kommt in dieser Rechnung aber nicht vor.

Daraus folgt etwas, das du heute noch umsetzen kannst: Rechne deinen Führungsaufschlag einmal ehrlich aus, netto gegen die vorherige Rolle. Wie viel bleibt beim jeweiligen Mitarbeiter rein finanziell überhaupt hängen? Viele Unternehmer, die das zum ersten Mal machen, erschrecken erst einmal.

Die Beförderungsfalle: Das Peter-Prinzip in Reinform

Man könnte meinen, das Problem sei gelöst, wenn man den Aufschlag einfach erhöht. Das würde wahrscheinlich dazu führen, dass mehr Leute Ja sagen. Gelöst ist das Problem damit aber nicht, denn in sehr vielen Unternehmen ist die Beförderung selbst der Fehlanreiz.

Dazu gibt es eine große US-Studie zum sogenannten Peter-Prinzip. Ausgewertet wurden die Daten von zehntausenden Vertriebsmitarbeitern in über 130 US-Unternehmen aus Fertigung, IT und Dienstleistung. Mehr als 1.500 von ihnen wurden zur Führungskraft befördert. Es gab zwei Befunde. Erstens: Wer gut verkauft, wird eher befördert. Eine Verdopplung der Verkaufsleistung erhöht die Beförderungswahrscheinlichkeit signifikant. Zweitens, und das ist noch wichtiger: Wer vor der Beförderung viel verkauft hat, dessen Leute verkaufen danach im Schnitt spürbar weniger, in der Auswertung rund 7,5 Prozent pro Mitarbeiter. Umgekehrt gilt: Wer schon als Verkäufer viel im Team gearbeitet, Abschlüsse mit Kollegen geteilt und andere besser gemacht hat, war als Führungskraft im Schnitt besser, unabhängig davon, ob er ein Topverkäufer war oder nicht.

Jetzt siehst du die Zwickmühle. Du belohnst herausragende Einzelleistung mit einer Rolle, in der Einzelleistung nicht mehr zählt. Die Guten, die annehmen, verlierst du als exzellente Fachkraft und gewinnst sie nicht als exzellente Führungskraft. Das ist das Peter-Prinzip in Reinform. Und wer diese Rechnung für sich aufmacht und deshalb Nein sagt, hat ein anderes Problem: Er gilt im Unternehmen als wenig ambitioniert. Wie kann man so etwas ausschlagen?

Im Fußball wird der Torjäger nicht Trainer

Eine Analogie aus dem Fußball macht das gut sichtbar. Kein Verein käme auf die Idee, seinen besten Torjäger zum Trainer zu machen, nur weil er die meisten Tore schießt. Der Torschütze bleibt Stürmer. Dafür bekommt er Status, ein höheres Gehalt, Sichtbarkeit, vielleicht die Kapitänsbinde, aber nicht die Trainerrolle. Die ist etwas völlig anderes: ein eigener Beruf mit eigener Ausbildung, anders ausgewählt, anders bezahlt, anders bewertet. Sie ist keine Belohnung für gutes Spielen.

Im Sport gibt es viele Wege, oben zu stehen: Torschützenkönig, Kapitän, Spieler der Saison, derjenige, der die Jungen entwickelt, derjenige, auf den sich alle verlassen, wenn es eng wird. Status ist dort nicht an eine einzige Treppe gebunden. In den meisten Unternehmen ist er das aber. Da gibt es genau einen Weg nach oben, und der führt durch die Personalverantwortung.

Das passt nicht zu dem, was die Leute wollen. In der Michael-Page-Erhebung sagen 49 Prozent der Befragten in Deutschland, dass sie neue Fähigkeiten lernen wollen, 44 Prozent wollen sich weiterbilden, 36 Prozent ihre Expertise vertiefen. Sie wollen also wachsen. Wer aber wachsen will und keine Personalverantwortung möchte, hat in vielen Unternehmen keine Richtung mehr, in die er wachsen kann.

Fünf Hebel, ohne das Vergütungssystem neu zu erfinden

Was kannst du in deinem Unternehmen verändern, ohne gleich das ganze Vergütungssystem neu zu erfinden?

Erstens: Mach die Fachkarriere zu einem echten Weg. Das Schlagwort gibt es schon lange, in vielen Unternehmen ist es aber eine Fassade, aus Sicht der Mitarbeiter nicht ernst zu nehmen. Ein echter Weg wäre es mit demselben Gehaltsband wie auf der Führungsebene, demselben Zugang zu Entscheidungen und derselben Sichtbarkeit. Wenn der Fachexperte nicht in der Runde sitzt, in der entschieden wird, hast du keine zweite Leiter, sondern ein Abstellgleis mit einem Titel, auf dem „Fachspezialist" steht. Und das wissen auch alle.

Zweitens: Mach die Tür zweigleisig. Fast überall ist die Beförderung eine Einbahnstraße. Diese Unumkehrbarkeit ist ein wichtiger versteckter Kostenblock. Wer eine Beförderung annimmt und merkt, dass es nicht passt, hat öffentlich verloren. Diesen Preis zahlst nicht du als Unternehmer, sondern deine Leute. Wer nach sechs Monaten merkt, dass die Rolle nichts für ihn ist, hat oft nur noch den Weg, zu kündigen und woanders hinzugehen, weil er mit dem Gesichtsverlust vor den Kollegen nicht klarkommt. Nimm diese Unumkehrbarkeit heraus: Befriste die Führungsrolle zunächst auf zwölf Monate, mit ausdrücklichem Rückweg für beide Seiten auf die alte Stelle und zum alten Gehalt, aber ohne Gesichtsverlust. Mehr als der Hälfte der Beschäftigten ist so eine Rückkehroption laut IW-Befragung wichtig. Ganz nebenbei korrigierst du Fehlbesetzungen nach einem Jahr, statt sie jahrelang mitzuschleppen. Ihr setzt euch nach dieser „Probezeit" zusammen und entscheidet dann.

Drittens: Bau Führungsrollen, die man gut machen kann. 73 Prozent derer, die Nein sagen, fürchten, dass ihr Privatleben zu kurz kommt. Da hilft kein Obstkorb. Da hilft die Frage: Ist Führung in dieser Rolle eine Vollzeitaufgabe oder ein Anbau an einen bereits vollen Job? Wenn eine Teamleitung zwölf Leute führen und gleichzeitig 80 Prozent Fachaufgaben abdecken soll, verkaufst du eine Rolle, die niemand gut machen kann. Sie ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Die Klugen lehnen so etwas aus gutem Grund ab, und das ist ein Qualitätssignal über deine Stellenkonstruktion, nicht über deine Leute.

Viertens: Ändere das Kriterium für Beförderungen. Nicht: Wer liefert am meisten? Sondern: Wer hat nachweislich andere besser gemacht, wirklich nachweislich, nicht gefühlt? Wer hat andere eingearbeitet? Wen fragen die Kollegen? Wer hat ein Thema übergeben, ohne dass es gekippt ist? Das sind beobachtbare Dinge. Wenn du Beförderungen künftig daran festmachst, verschiebt sich etwas Grundsätzliches: Entwicklungsarbeit, die sonst unsichtbar bleibt und deshalb nicht belohnt wird, wird zur sichtbaren Leistung und zum ersten Mal ausdrücklich belohnt.

Fünftens: Frag dich, woran du deine Führungskräfte misst. Nimm dir deine Führungsebene vor und schau nach, wofür eine Führungskraft bei dir Lob, Anerkennung, Bonus und den nächsten Schritt bekommt. Oft für Ergebnisse, Termintreue und Vertriebsleistung, aber selten dafür, dass Mitarbeiter bei ihr wachsen, bleiben und nachrücken. Solange das so ist, ist Führung bei dir strukturell eine Rolle, in der Entwicklungsarbeit unbezahlt stattfindet. Dann kannst du deinen Leuten nicht vorwerfen, dass sie diese Rolle unattraktiv finden. Sie sehen ja, wie es den jetzigen Führungskräften geht.

Die 20-Minuten-Übung: Beförderungen ehrlich überprüfen

Zum Abschluss eine Übung. Sie dauert 20 Minuten, und du brauchst dafür keinen Berater. Schreib mit deinem Führungsteam die letzten fünf Beförderungen im Unternehmen auf und lege zu jeder drei Spalten an.

• In die erste Spalte: Warum wurde diese Person damals befördert? Ehrlich beantwortet, in ein bis zwei Sätzen, aus der damaligen Sicht.
• In die zweite Spalte: Was hat die Person dafür aufgegeben? Das wird selten gesehen.
• In die dritte Spalte: Wie ist es dem Team in den zwölf Monaten danach gegangen?

Lies dann die erste Spalte durch. Was dort steht, ist dein tatsächliches Leistungsverständnis. Dafür hast du Mitarbeiter belohnt, nicht für das, was in deinem schönen Leitbild steht. In der zweiten Spalte steht der Preis, den die Mitarbeiter für ihre Beförderung bezahlen mussten. In der dritten Spalte steht das Ergebnis. Wenn in der ersten Spalte fünfmal eine Fachleistung steht und in der dritten dreimal ein Einbruch im Team, hast du dein strategisches Personalthema für das nächste Quartal gefunden.

Fazit: Mehrere Wege zu Anerkennung und Leistung

Die Beförderung war lange ein Anreiz, über den niemand richtig nachdenken musste, weil Status und Geld alles aufgewogen haben. Darauf kannst du dich heute nicht mehr verlassen. Dein Angebot muss sich an dem messen lassen, was die Rolle wirklich kostet, im Positiven wie im Negativen.

Die gute Nachricht: Eine Rückfahrkarte kostet dich gar nichts. Ein ehrlich konstruierter Führungsjob kostet dich vielleicht eine Stunde Arbeit am Organigramm und an deiner Struktur. Und ein geändertes Beförderungskriterium kostet dich nur den Mut, es beim nächsten Mal anzuwenden.

Ein sportliches Hochleistungsklima entsteht nicht dort, wo mit ausgefahrenen Ellbogen nach oben gedrängt wird. Es entsteht dort, wo es verschiedene Wege gibt, besser zu werden. Die entscheidende Frage für dich lautet deshalb: Gibt es bei dir verschiedene Wege, besser zu werden, und wird jeder dieser Wege auch sichtbar belohnt?

Dein nächster Schritt: das Anreiz-Audit

Wenn du wissen willst, wofür in deinem Unternehmen tatsächlich befördert wird, was deine Führungsrollen die Betroffenen wirklich kosten, ob es neben der Führungslaufbahn echte Wege nach oben gibt und ob deine Führungskräfte für Entwicklungsarbeit überhaupt belohnt werden, ist das Anreiz-Audit der passende Einstieg. Wir schauen gemeinsam auf deine Beförderungs- und Karrierelogik und machen sichtbar, welche Signale sie im Team senden. Schreib mir einfach an info@thomasgloekler.com, dann besprechen wir, wie das Anreiz-Audit für dein Unternehmen aussehen kann.